Статья Генерального директора ОАО «Косогорский металлургический завод», опубликованная в №1 журнала "Металлы Евразии" за 2009 год.

Хронология глобального финансового кризиса применительно к России в нашем понимании такова:

первый этап — сентябрь-декабрь 2008 г. За это время стало более или менее ясно, с каким явлением столкнулись российские компании и угрозы какого характера их ожидают;

второй этап — январь-март 2009 г. Это время перехода от осмысления того, что случилось, к практической реализации антикризисных планов теми, у кого они есть.

Третий этап будет длиться четыре-шесть месяцев. По его истечении станет ясно, чего стоили эти антикризисные планы и куда они привели тех, кто их принял и осуществил.

В предыдущей своей статье в «Металлах Евразии» я объявил обязанностью каждого генерального директора публично отчитываться о том, что у него на заводе происходит во время кризиса, как он с ним борется и как планирует побеждать. Т.е. о том, кем и чем является в этой жизни менеджмент руководимого им предприятия.

Продолжаю отчитываться.

Мы по-прежнему никого не сократили из работающих на заводе и не планируем никого сокращать. У нас работает около трех тысяч человек. В январе было введено 57 новых вакансий, в феврале заполнены 50 из них.

От точечного повышения зарплаты мы перешли к ее повышению по подразделениям. В итоге с сентября 2008 г. по февраль 2009 г. удалось повысить зарплату 165 работникам завода в среднем на 27%. В марте и далее процесс будет продолжаться.

Таким образом, за первые два этапа кризиса удалось главное — сохранить кадры и продолжить повышение зарплаты. Это не потому, что мы (менеджмент) умнее других, а потому, что нам относительно повезло. Задача перегруппировать «войска», т.е. персонал на тех или иных направлениях решалась нами проще, чем нашими коллегами на больших предприятиях, нам помог капитальный ремонт первой доменной печи и сравнительно малое количество высвободившихся рабочих — сотни, а не тысячи. Их легче трудоустроить, т.к. их мало. Мы трудоустроили всех, несмотря на то, что чугуна мы теперь плавим не 60 тыс. тонн в месяц, как раньше, а 40 тысяч. Капремонт ДП1 потребовал создать новые рабочие места, которые и были заняты высвободившимися людьми.

Итак, мы имеем ответ на вопрос: «Кому на КМЗ из рабочих и служащих стало плохо от кризиса?». Объективный ответ таков: «Никому». В деньгах никто не потерял, наоборот, их стало больше в расчете на одного работающего, т.к. глобальная реконструкция производства (строительство новой печи) требует от рабочих новых навыков и, соответственно, дает им больше денег.

Означает ли это, что на КМЗ все хорошо? Разумеется, не означает. Давайте не забывать, что существуют еще и акционеры, т.е. владельцы предприятия. Они вот уже седьмой год вкладывают огромные средства в купленный ими полуразрушенный завод, не получая никакой финансовой отдачи. И если им раньше было относительно комфортно делать эти инвестиции, т.к. была некоторая прибыль, то сейчас, во время кризиса, ее нет по определению, а необходимость тратить деньги на реконструкцию завода и на его операционную деятельность остается. Моя мысль очевидна: не только акционеры несут моральную ответственность за судьбы работающих на заводе людей, но и те несут перед акционерами такую же моральную ответственность — в виде железной необходимости работать с максимальной эффективностью на каждом участке. Коллектив с этой задачей в основном справляется.

Акционерам, в отличие от многих наемных рабочих и служащих, с наступлением кризиса жить стало намного труднее, т.к. необходимо продолжать делать инвестиции в реконструкцию завода — с непредсказуемым коммерческим исходом. Будучи людьми опытными и закаленными в подобных ситуациях, они продолжают инвестировать. Нам, управляющей команде ОАО «КМЗ», пока удается поддерживать в акционерах веру в бизнес «производство и продажа чугуна», и это — еще один итог прохождения нашим заводом первых двух этапов глобального финансового кризиса. Пока верят — инвестируют, так устроена жизнь.

В прошлом номере этого журнала я писал о банковском кризисе как об автоматическом следствии общего финансового кризиса. Жизнь не стоит на месте, требуются уточнения.

У нас в ОАО «КМЗ» в настоящее время нет никаких проблем с привлечением оборотного капитала. Кредитная линия Сбербанка позволяет нам гибко привлекать финансовые ресурсы (а если надо — досрочно их возвращать, в зависимости от потребности), и мы активно этим пользуемся. Немало и других предложений в наш адрес по «коротким деньгам».

Что касается инвестиционного кредитования, то, я бы сказал, на дворе — даже не банковский кризис, а (в случае с такими, как мы) практически полный паралич инвестиционного кредитования. Как никто из банков не давал денег на капремонт ДП1, так никто и не дает. Мы и не ждали ничего хорошего, поэтому крутились, как могли. Осенью нам не хватало миллиарда рублей на капремонт первой печи, теперь — полмиллиарда. Половину же от всей суммы нам удалось получить путем тотальной оптимизации всех наших договоренностей с подрядчиками, субподрядчиками, поставщиками металлоконструкций, арендодателями кранов и другой техники и т.д.

Кроме того, все, кто в теме, знают: кризис кризисом, а суды продолжают работать. Наши злостные неплательщики (а это в основном крупнейшие металлургические и машиностроительные холдинги, уже получившие финансовую господдержку) перешли от позиции: «Ничего не платим и не планируем платить» к позиции: «Пожалуйста, отзовите свои иски из судов и подпишите с нами мировое соглашение». Около половины просроченных долгов мы таким образом уже вернули — действуя по принципу: «Никому из должников про их светлое будущее не верим, а идем в суд, не теряя ни одного дня. Время — деньги».

В предыдущей статье, говоря о том, что мы не знаем, где взять миллиард, я напоминал банкам, что еще не поздно к нам с этим миллиардом прийти и дать нам его на обоюдовыгодных условиях. Теперь ситуация позволяет сказать: найдя полмиллиарда, мы продолжаем понимать, что банки не собираются вставать к нам в очередь, чтобы дать другие (оставшиеся) полмиллиарда, но ничего не мешает им это сделать в целях получения прибыли от своей основной деятельности. В любом случае рассмотрим. Места в очереди свободны.

Сдержанный пессимизм в отношении средств на капремонт ДП1 сменился у нас очень осторожным оптимизмом: раз нашли сами полмиллиарда, то, скорее всего, еще столько же найдем. Но, если честно, я пока не знаю, где конкретно найдем. В любом случае мы продолжаем освоение науки спасения утопающих руками самих утопающих. Руки от этого становятся сильнее и крепче. У менеджеров завода, соответственно, вырабатывается психология победителей.

Рынку, правда, до этой нашей психологии нет никого дела, а ожидания на нем самые тревожные. В скором времени передельный чугун, по всем прогнозам, будет стоить при его поставках на экспорт $220-230 за тонну (FOB Черное море), и это — намного ниже его себестоимости. Но его все равно некоторое время будут покупать и продавать по таким ценам.

Это один из классических кризисных сценариев, когда одни товары продают ниже себестоимости, чтобы спасти продажи других — стальной продукции, например, для производства которой плавят чугун. В кризис, когда падает спрос на сталь, излишки чугуна неизбежны, т.к. доменная печь не может работать по принципу «включил — выключил». Ее либо «включил», и тогда она должна работать с максимальной производительностью, либо «выключил» и, соответственно, получил все технологические риски плюс потерял деньги на росте себестоимости чугуна в период задувки. И производители стали активизировались на рынке товарного чугуна — как российские, так и украинские, все время играя на понижение цены. Внешне это выглядит как хаос, но ситуация, к сожалению, имеет глубокую внутреннюю логику — все так, как должно быть в кризис.

Вопрос: что мы собираемся со всем этим делать? Как жить, если главный продукт работы завода — чугун — вот-вот станет заведомо нерентабелен?

Попытка ответа: названный мной провал цен (когда всем казалось, что дно достигнуто) наступит приблизительно с начала апреля. Следовательно, нам надо с апреля плавить чугуна не больше, а меньше, минимизируя убытки. Мы это и сделаем — перейдем второй печью обратно на ферромарганец, который все еще рентабелен. Кроме того, наши другие производства — литейное и дробильно-сортировочное дают нам хоть и небольшую, но стабильную прибыль. Итоговая цель — получить при суммировании всех слагаемых не минус, а плюс. Повторяю, нам легче это делать, чем индустриальным гигантам. «Титаникам», как известно, труднее уворачиваться от айсбергов, чем легким шхунам. Мы и уворачиваемся, как умеем.

Теперь — о третьем этапе кризиса, в нашем исчислении. Я только что описал, как он начнется — с падения экспортных цен на чугун. Внутренний рынок тут же отреагирует соответствующим падением цен. И у менеджеров металлургических предприятий начнется самая настоящая игра в «шахматы» — здесь усилил защиту, там пожертвовал, там прорвался и т.д. Эти «шахматы» можно еще сравнить и с окопами Сталинграда — борьба за каждый клочок земли, каждый дом, каждую кочку (т.е. за каждого клиента, за снижение издержек, за cash-flow и т.д., и т.д.)

До весны 2009 г. с нашествием под названием «кризис» хорошо справлялись те, кто был эффективен в начале и середине 90-х. Тогда зачастую все решало точное и быстрое оперативное решение, а не системное выстраивание бизнес-модели, я это знаю на чужом и личном опыте. Поэтому мы, небольшие заводы, на некоторое время нырнули в старые омуты, в девяностые годы, когда что ни день — то новый кризис местного значения, и точно знаешь, что надеяться не на кого, кроме как на себя.

Сейчас, к весне, мы оттуда вынырнули, и жить останутся лишь те, кто хорошо играет в свои «шахматы», кто умеет «воевать» — каждый в своем Сталинграде.

Что мы будем делать на новом, крайне тяжелом этапе кризиса (апрель-сентябрь 2009 г.)?

Поскольку набор контрдействий по отношению к кризису более или менее очевиден, то успех зависит в первую очередь от способности эти действия произвести, т.е. от умения заводчан работать на заводе. Если с оценкой труда производственников все примерно понятно (там грубые ошибки видны тут же — в виде брака), то другие «войска» будут проходить непростые для них «смотры», т.е. аттестацию персонала на предмет его соответствия новым требованиям.

Поясню. Раньше, на высоких рынках чугуна, стали, газа, нефти и т.д. для большинства менеджеров и специалистов в России был самый настоящий рай. Мне каждый день приходили коммерческие предложения с грубейшими арифметическими, грамматическими и смысловыми ошибками — и ничего, я их читал. И наши менеджеры иногда писали такие же письма — и ничего, знай себе дальше работали. Не до них было, честно говоря. В сознании этих людей была столь глубокая путаница, что распутывать ее — себе и им дороже. Мы и не распутывали. Сейчас жалеем. Сокращать, повторяю, никого не хотим, но, возможно, с кем-то расстанемся, взяв на его место другого, обучаемого.

Последнее. Сейчас — не упоминавшиеся мной девяностые годы, а время системного противодействия угрозам бизнесу, т.е. время коллективного взаимодействия в борьбе с кризисом. Мы не одни. Нам помогают наши коммерческие партнеры — ОАО «Киреевский завод легких металлоконструкций» (Тульская обл., г. Киреевск), ЗАО «Челябинский завод металлоконструкций» (г. Челябинск), ООО «Запсибремонт», Paul Wurth, ООО НПП «Днепроэнергосталь» (Украина), ЗАО «Днепрогидромаш» (Украина) и многие другие.

Нам помогает МИСиС — Московский Институт стали и сплавов. Уже запущена в действие программа обучения наших доменщиков работе на БЗУ — бесконусном загрузочном устройстве, совсем скоро они поедут осваивать БЗУ в Западную Европу и на российские меткомбинаты.

Нам помогает РСПП — Российский Союз промышленников и предпринимателей — как методически, так и практически. ОАО «КМЗ» — член РСПП, мы недавно в него вступили, главное сотрудничество впереди.

Нам помогают бывшие топ-менеджеры завода, оказывая консультационную поддержку на главных производственных участках. Под руководством Алексея Алексеевича Третяка, раньше работавшего генеральным директором ОАО «КМЗ», мы в январе-феврале намного снизили расход кокса на одной из наших доменных печей, уменьшив тем самым себестоимость чугуна. А.А.Третяк — наш главный производственный консультант, отдача от его деятельности огромна.

Я могу долго перечислять. Мы тоже стараемся им всем помогать и по-прежнему считаем, что выйти из кризиса можно только путем сотрудничества и уважительного партнерства с теми, кто тебе близок по духу и взглядам на жизнь.

С теми же, кто тебе по этим взглядам не близок, но без кого не обойтись, тоже необходимо сотрудничать и вести диалог, не жертвуя ни одним из ключевых наших принципов — это ответственность менеджмента перед сотрудниками и акционерами, равноправие коммерческих партнеров, соблюдение всех договоренностей и готовность к диалогу.

Итак, пока выживаем. Выживем ли в итоге? Время покажет. Если нам удастся перестроить психологию значительной части менеджеров ОАО «КМЗ», и они поймут, что возврата к старой жизни не будет (когда платили как за сделанную, так и недоделанную работу), то мы точно выйдем из кризиса. Прогноз таков: мы с этой задачей справимся.

:
Журнал «Металлы Евразии», № 1, 2009 г.