Интервью с директором по управлению персоналом ОАО "КМЗ" Кузиным Владимиром Андреевичем

Оптимизация — новое словообразование, появившееся на грани ХХ и ХХ1 веков. Впервые объяснение ему дано в «Большом толковом словаре русского языка» издания 2000 года. Оно имеет два значения:

1. Выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных; улучшение какого-либо процесса для достижения его максимальной эффективности.

2. Повышение интенсивности чего-либо в целях достижения высокого результата.

— Владимир Андреевич, некоторое время тому назад на нашем заводе создана комиссия по оптимизации производственного процесса. Какова цель ее создания, чем она занимается, и кто входит в ее состав?

Начнем с того, что правильное название — комиссия по оптимизации штатной численности подразделений. Оптимизацией производственного процесса пусть занимаются технологи, цель нашей комиссии — определить, какие специалисты и в каком количестве необходимы тому или иному подразделению, чтобы в полной мере выполнять возложенные на него обязанности. В эту комиссию, кроме меня, входят начальник управления операционного аудита, начальник отдела экономической безопасности, начальник ОТиЗП, специалисты отдела кадров. В качестве консультантов нами могут привлекаться и любые другие работники завода. Члены комиссии проводят аудит функционала каждого сотрудника подразделения, заслушивают доклады руководителей подразделений по оптимизации штатной численности, обсуждают различные предложения и вырабатывают проект решения, который идет на утверждение генеральному директору.

Ключевую роль в этом процессе играет управление операционного аудита. В результате анализа работы подразделения порою обнаруживаются удивительные факты, когда сотрудник занят на 10% полезным трудом, а на 90% — никому не нужной работой, оплачиваемой полновесным рублем. По образному выражению генерального директора такая работа — «черная дыра» не только в бюджете нашего завода, но и в сознании некоторых заводчан. Согласитесь, тот, кто на все 100% загружен полезной работой, вряд ли будет равнодушно взирать на того, кто загружен ею наполовину или чей рабочий день вовсе состоит из серии перекуров с перерывом на обед. Заодно, у нормального труженика сложится нелестное представление о руководстве предприятием в целом, и он начнет искать другое место работы, где подобных перекосов нет. Надо отдать должное, подавляющее большинство таких неэффективных бизнес-процессов были устранены управлением операционного аудита еще задолго до кризиса.

Именно поэтому наше предприятие оказалось лучше других подготовленным к нему, именно поэтому сегодня перед нами не стоит угроза массовых сокращений персонала. Оптимизация как производства, так и штатной численности — это необходимые, нормальные процессы, проводимые на любом предприятии, думающем о своем будущем, что называется, и «в мирное, в спокойное время». Но в условиях мирового финансово-экономического кризиса оптимизация просто жизненно необходима. Всем понятно: когда цена на рынке чугуна высока, то все внимание направлено на максимальные темпы производства. Другое дело, когда стоимость чугуна падает до критической, надо быть готовым оперативно перестроиться под новые задачи.

— О каких задачах идет речь?

Я остановлюсь только на самых значимых из них.

Во-первых, это капремонт ДП №1, который первоначально планировалось делать силами ООО «Запсибремонт», но, благодаря новым договоренностям с генподрядчиком, 20% этих работ лягут на плечи наших заводчан. При массовых сокращениях на других предприятиях в условиях тотального дефицита какой-либо работы в период кризиса, такая договоренность — серьезная мотивация нашим рабочим в освоении новых профессий.

Во-вторых, это повышение роли литейной продукции в общем финансовом обороте предприятия, а значит, необходимость дальнейшего переоснащения литейного цеха, укомплектования его квалифицированными кадрами.

В-третьих, это максимальное использование вторичных ресурсов, чему и служит запуск дробильно-сортировочного комплекса, проект строительства брикетной фабрики. В результате то, что раньше шло в отвалы, ныне является весьма востребованным продуктом.

Работа над решением этих и других задач позволяет с высокой степенью вероятности говорить, что нам удастся избежать массовых сокращений.

— То есть все же какие-то отдельные сокращения могут быть?

Да, могут. Но только в отношении тех, кто не желает оперативно перестраиваться под работу в новых условиях, совершенствовать свою квалификацию, осваивать новые профессии, а говорит: примите меня таким, каков я есть, оставьте за мной те функции, которые я всегда делал, неважно — востребованы они или нет. С такими не жалко расставаться. В полном соответствии с действующим законодательством руководство завода может сократить штатную единицу, а может «разойтись» по-хорошему, т.е. по соглашению сторон.

В настоящее время факты таковы: с 1 сентября 2008 года, т.е. с начала кризиса, на КМЗ не сокращено ни одного человека. Возможны единичные сокращения — не среди рабочих, а среди ИТР. Это касается людей, отказавшихся от диалога с администрацией, способ мышления которых я привёл выше.

— А как быть с теми, кто хотел бы, но в силу объективных обстоятельств, к примеру, болезни, не в состоянии соответствовать новым требованиям?

К каждому человеку должен быть индивидуальный подход. Комиссия учитывает все факторы, способные влиять на принятие решения: возраст, стаж работы на предприятии, квалификацию, отзывы руководителей и сослуживцев, возможные кадровые перестановки в ближайшей перспективе и многое другое. Признаю, был случай, когда угроза увольнения одного из сотрудников могла обречь его на нищенское существование с пособием по инвалидности. Генеральный директор дал поручение изыскать хотя бы какую-нибудь нужную работу, с которой этот сотрудник справился бы.

Наш завод — не бездушная машина, способная хладнокровно ломать судьбы людей даже в полном соответствии с действующим законодательством. Мы в полной мере понимаем ту ответственность, которая лежит на нас при решении вопросов оптимизации штатной численности, перераспределения кадров и возможных сокращениях. И мы готовы идти навстречу любому, кто по той или иной причине оказался не у дел. Но только надо понимать, что эта дорога с двусторонним движением.

— Какую реакцию приход специалистов вашей комиссии вызывает у работников?

Обычно наш приход в то или иное подразделение не вызывает никакого отторжения у людей, которые в полной мере заняты нужным заводу трудом. Но у тех сотрудников, которые не чувствуют себя уверенными в этом, возникает озабоченность и даже некая боязнь: а что же будет после того, как закончится проверка?

На самом деле ничего страшного не будет. Комиссия выяснит — не остались ли где ещё неоптимизированные бизнес-процессы и поможет руководству подразделения структурировать свою работу оптимальным числом нужных специалистов. Для тех сотрудников, у которых нет полной загрузки на рабочем месте, мы находим применение либо в рамках этого же подразделения, но с другим, более широким функционалом, либо находим ему работу в другом подразделении.

— Давно ли ведется эта работа?

Оптимизация ведётся уже давно, с начала создания специального инструмента для её проведения — управления операционного аудита. Работа комиссии в её нынешнем составе — с нового года. В большинстве подразделений аудит и оптимизация уже проведены. Остались несколько больших подразделений, таких как доменный цех, РСУ, ПКО, с которыми нам ещё предстоит поработать. Анализ работы в таких подразделениях мы проводим отдельными блоками, и только потом — все подразделение рассматриваем в целом. На самом деле я не вижу конца этому процессу, потому что с течением времени могут меняться условия, задачи. Поэтому лично я настроен на то, чтобы мы эту работу вели непрерывно. Оптимизация — это не какая-то кампания, а постоянный процесс.

— Находите ли вы взаимопонимание с теми руководителями, с кем контактируете в этом процессе?

Слава Богу, руководители подразделений у нас совершенно вменяемые люди. Они понимают те задачи, которые стоят перед предприятием и перед службой персонала, и те условия, в которых заводу приходится работать.

Если мы не будем постоянно совершенствовать все бизнес-процессы, проводить их оптимизацию, то в современных условиях нам будет не просто трудно жить, но может случиться и такое: повесим замок на проходных — и по домам. Чтобы подобного не произошло, мы и предпринимаем необходимые меры для того, чтобы завод существовал, люди работали, заработная плата не снижалась. Оптимизация несёт с собой в подразделения не только напряжённый трудовой режим, но и повышение заработной платы тем сотрудникам, на которых возложены дополнительные обязанности, трудовая отдача которых стала более значимой для предприятия. Поэтому, начиная с сентября прошлого года, зарплаты повышены уже свыше 240 работникам. И этот процесс мы намерены проводить и в дальнейшем.

— С началом кризиса был ограничен прием людей на завод. А как обстоит дело сейчас?

Мы открываем вакансии. Но делаем это в первую очередь для тех, кто подпадает под оптимизацию. В основном — это рабочие специальности, востребованные в цехах. Мы принципиально отдаем предпочтение своим работникам и готовы их переучивать, было бы желание самих сотрудников учиться. Как я говорил, эта улица с двусторонним движением. Необходимо стремление самого человека быть нужным предприятию.

— Владимир Андреевич, вы не так давно работаете на КМЗ. Как вы считаете, нашли ли вы себя здесь? Как вы оцениваете ту ауру, которая складывается вокруг вас на заводе?

Спасибо за вопрос. Сегодня я могу откровенно сказать: мне очень хорошо работается на нашем Косогорском металлургическом заводе.

В первую очередь это зависит от того персонала, который работает на заводе. Это самая главная ценность любого предприятия, и то, что я работаю с этой главной ценностью, налагает на меня особую ответственность.

Поэтому я стараюсь с каждым сотрудником наладить не только рабочие, но и хорошие товарищеские отношения.

Тем не менее, признаюсь, что мне пока ещё трудно самостоятельно принимать решения, касающиеся судьбы конкретного человека. Для этого я привлекаю большое количество людей в качестве консультантов, и все они помогают мне в моей работе. Спасибо всем за это.

Нашёл ли я себя здесь? Быть в постоянном поиске — обязательное условие совершенствования. Если говорить о месте, то да, я нашёл себя на КМЗ. Если говорить о функционале, то я нахожусь в постоянном поиске.

Что касается ауры, то мне кажется, что у Косой Горы в целом и у КМЗ в частности есть своя особая аура. Здесь и люди какие-то особенные, добросердечные, гостеприимные, без заискивания и фальши. И если вы считаете, что вокруг меня складывается какая-то аура, то я хотел бы, чтобы она была частью ауры завода.

— Благодарю за беседу.

Беседовал: Валерий Ходулин