Для того, чтобы начать выходить из кризиса, надо понимать, как он действует на того, кто собрался из него выходить. Что конкретно на предприятии изменилось? Какие финансовые показатели пришли в упадок? Сколько рабочих и служащих сокращено? Какие инвестиционные программы урезаны или вовсе отменены? И т.д. Список подобных вопросов, поставленных себе руководителями того или иного бизнеса, расстановка приоритетов в решении этих вопросов, наличие программы действий и показывают степень понимания руководством предприятий того, что сейчас происходит в мире и в России. Не поймешь, что и почему болит – не выздоровеешь.

Мое личное мнение: каждый директор завода обязан публично отчитаться, что у него делается, как он борется с кризисом сейчас и как собирается бороться дальше. Информационная открытость – необходимое условие самого существования завода в нынешнее время. Будешь врать рабочим – разбегутся. Будешь скрывать размер бедствия – оно тебя накроет с головой и не выпустит, будешь обещать инвесторам то, чего не случится – они перестанут быть инвесторами.

Итак, о Косогорском металлургическом заводе.

Очередность вопросов и содержание ответов (см. далее) в большой степени характеризуют управленческую идеологию сегодняшних руководителей ОАО «КМЗ».

Первое. Сколько рабочих и служащих сокращено на нашем предприятии и сколько их планируется сократить?

Ответ: в ОАО «КМЗ» с начала кризиса не сокращено ни одного человека, и сокращать кого-либо мы не планируем. Очевиден дополнительный вопрос: почему? Почему мы никого не сокращаем в то время, когда уже сегодня люди в металлургии, машиностроении и других отраслях тысячами оказываются на улице, а десятки тысяч ждут своей очереди – им уже объявлено об этом? Список соответствующих предприятий – во всех отраслевых СМИ.

Итак, почему никого не сокращаем. Полтора года назад в ОАО «КМЗ» было создано Управление операционного аудита, одной из задач которого было определение неэффективных бизнес-процессов и выработка программы действий по их ликвидации или перестройке. Были упразднены абсурдные технологии и, соответственно, переобучены либо уволены (кто не захотел обучаться) сотрудники на соответствующих участках. Таким образом, «управленческий жир», т.е. бессмысленные расходы на оплату бессмысленной работы мы сбросили задолго до кризиса. Поэтому субъективных предпосылок для сокращения персонала (когда люди плохо работают или делают ненужную работу) у нас нет.

Объективные же предпосылки, на первый взгляд, есть. Мы останавливаем первую доменную печь на капремонт первого разряда не в июле 2009 г., а сейчас, в конце 2008 г., удлиняя срок капремонта. Из-за кризиса. Конкретно – из-за провала цен на чугун, сопровождающегося резким сокращением объема рынка. Половина наших постоянных покупателей у нас ничего не покупает, т.к. все они сократили производство или вообще остановились.

Подготовку к капремонту ДП1 (первой печи) мы планировали начать силами генподрядчика – ООО «Запсибремонт». После очень непростых переговоров мы договорились с генподрядчиком, что 20% всех работ по подготовке и проведению капремонта ДП1 он «отдает» нам, ОАО «КМЗ». Таким образом, высвободившиеся с остановкой печи люди будут продолжать работать на заводе, многие – на непривычных для себя участках, для чего им надо будет ответить на вызов времени: можешь освоить смежную специальность, готов к обучению или нет? Готов – иди и работай на новом месте, не готов – не обижайся.

Почему мы раньше так не договорились с «Запсибремонтом»? Во-первых, для нас он – фактически монополист, который не очень хотел делиться объемами, т.к. хотел заработать как можно больше. Во-вторых, далеко не все заводчане были готовы перестраиваться. Сейчас же, в разгар кризиса, мы имеем максимально гибкого партнера – ООО «Запсибремонт», и сотрудников завода, понимающих, что их не бросили с мотивировкой «работы нет, идите по домам», а предложили остаться с мотивировкой: «работы много, иди и хорошо ее делай, а тебе за это хорошо заплатят, и чем ты, в конце концов, хуже твоих коллег из фирмы-подрядчика?»

Вкратце формула ответа на вопрос, почему мы никого не уволим и никому не сократим зарплату, такова: мы гибко передоговариваемся с подрядчиками, перезаключаем с ними действующие договора, а они, будучи вменяемыми коммерсантами, соглашаются на наши условия. Они понимают: или вместе выплывем, или все утонем. Невменяемые ничего не понимают, им мы даем от ворот поворот в полном соответствии с действующим законодательством РФ (ранее проведенный операционный аудит в юридической службе дал нам в итоге сильнейших юристов, готовых творчески работать в условиях кризиса). Сотрудники завода на этом фоне в подавляющем большинстве оказались готовы к гибким отношениям с работодателем. Не в смысле меньше зарабатывать, а в смысле готовности решать новые производственные задачи. На практике это выглядит так: горновой VI разряда получает у нас 40 тыс. руб. в месяц, горновой V разряда – 35 тыс. руб., и они, работая ранее на ДП1, которая вот-вот остановится, оказываются, на первый взгляд, без работы. Но у нас есть и ДП2, и ДП3, продолжающие делать ферромарганец и чугун. Там – свои горновые. Мы устраиваем конкурс, т.е. фактически создаем сборную команду по конкретной специальности, и первоначально «за бортом» оказывается не та треть, которая работала на ДП1 (всего у нас три печи), а та, где люди обладают меньшим опытом и менее высокой квалификацией.

Вопрос: что им предложить? Ответ нормального здравомыслящего работодателя: не сокращать по разнарядке, что является элементарной дуростью, а индивидуально оценивать мотивацию и перспективы каждого. У нас, на «КМЗ», быстро выяснилось, что большая часть высвободившихся рабочих сразу готова работать на других участках, особенно там, где оплата труда – сдельная, другая часть готова пройти обучение, меньшинство же покинет завод в силу естественных для себя причин (пьянство, прогулы, и т.д.) – раньше мы трактовали законы в его пользу, т.е. не увольняли и продолжали воспитывать, теперь же, наоборот, будем не воспитывать, а увольнять, не вводя новых вакансий. Хочешь выжить в кризис – не пей, как минимум, и не прогуливай, – вот фундамент нашей антикризисной кадровой философии. То есть простой житейский здравый смысл.

На сегодня в ОАО «КМЗ» мы имеем неожиданный парадокс: в связи с капремонтом ДП1 и возможностью взять на себя, как минимум, 20% работ, ранее закрепленных за генподрядчиком, мы можем выполнить только 10%, на остальные 10% у нас нет квалифицированных кадров. Поэтому мы думаем не о том, как нам сократить людей, а о том, где их взять под новые задачи, обусловленные антикризисным коммерческим маневрированием. Двери ОАО «КМЗ» по-прежнему открыты для квалифицированных кадров, готовых к дальнейшему обучению.

Второе. Сокращаем ли мы зарплату?

Нет, мы ее не сокращаем, мы ее сейчас, в конце 2008 г., точечно повышаем, т.е индивидуально оцениваем в деньгах новый круг обязанностей каждого сотрудника завода. В разгар капремонта мы будем существенно повышать зарплаты всех задействованных в нем рабочих и служащих. Иначе мы ДП1 попросту не отремонтируем (точнее, не построим новую современную печь). Мой прогноз: мы ее построим, и работать она будет с новыми расходными коэффициентами, – мы очень надеемся на бесконусное загрузочное устройство и вообще на реализацию концепции: «Платим дорого (за капремонт), но коммерческую отдачу хотим получить максимальную». Дорого – это столько, сколько нужно для конкурентной себестоимости чугуна и бесперебойной работы печи.

Вот мы и подошли к третьему ключевому вопросу: будут ли урезаны инвестиционные программы?

Будут. Некоторые. Общая же стратегия такова: главные, решающие для завода направления его реконструкции будут осуществляться, несмотря ни на что. Это: капремонт ДП1, реконструкция литейного цеха и запуск дробильно-сортировочного комплекса.

ДП1 – основа нашего бизнеса, заморозить ее капремонт – это перевести завод на некую низшую ступень его развития, это, по сути, регресс. Мы на это не согласны.

Литейный цех и дробильно-сортировочный комплекс – это коммерческие объекты, суть которых – в диверсификации нашей деятельности. Проблемы со сбытом чугуна мы хотим частично смягчать сбытом литейной продукции и шлакового щебня, потребность в которых будет во все времена. Реализация этих двух проектов позволит нам быть более гибкими, т.е. увеличит наши шансы на выживание. Поэтому мы продолжаем их реализовывать.

Главный вопрос: где мы возьмем деньги на реализацию трех вышеназванных инвестиционных проектов?

Что каcается второго и третьего из них, то 80-90% средств мы уже освоили, поэтому и проблемы нет. Что же до капремонта ДП1, то я буду открытым до конца, как и обещал: мы не знаем, где и как мы получим все необходимые нам средства. С наступлением кризиса банки прекратили переговоры практически со всеми мини-заводами о выдаче им кредитов. Кризис кредитования банками промышленных предприятий – вот что сейчас происходит в российской экономике.

Самое правильное сейчас для директоров заводов – это не верить в чудеса и исходить из худшего. Худшее выглядит так: нам никто не даст никаких кредитов в устраивающие нас сроки. Мы не промышленные гиганты, не флагманы (с точки зрения банков) национальной экономики, мы у них не в приоритете.

Наш ответ российским банкам: мы у вас ничего не просим. Кредит – это обоюдовыгодная коммерческая сделка. Мы хотим, чтобы нам было выгодно. Нам нужен не просто кредит на устраивающих нас условиях. Мы еще хотим, чтобы банки вели себя по отношению к заемщикам (то есть к нам) максимально дисциплинированно, вовремя объявляя о тех или иных оперативных решениях, об изменениях в стратегии, о коммерческих планах. Последняя фраза может вызвать у знающего человека удивленную улыбку, т.к. все знают, что банки сегодня с мини-заводами (3000 работающих, например, как в ОАО «КМЗ») просто не разговаривают, не то время.

Я же говорю: жизнь не кончилась, время изменится, мы (ОАО «КМЗ») – нормальный клиент, всегда платим вовремя и прозрачны в своей стратегической и оперативной деятельности, нас надо, как всякого успешного клиента, ценить. Мы готовы сдавать российским банкам «зачет» по основным дисциплинам (в основном по науке выживания), но мы и сами хотим «зачеты» у банков принимать (в основном по их планам быть нам полезными).

Мы понимаем, что никаких зачетов нам сдавать никто не будет, и финансово-кредитные учреждения будут жить своей, неведомой нам, жизнью, не мешая нам и не помогая. И на вопрос «Где деньги на капремонт ДП1?» я продолжаю отвечать: «Пока не знаю», и добавляю: «Будем искать».

Четвертое. Как мы их ищем?

В ответе на этот вопрос – еще и часть ответа на предыдущий (о приостановленных инвестиционных проектах), их объединяет общий смысл.

Итак, где взять несколько миллиардов рублей, чтобы построить новую доменную печь?

Во-первых, мы замораживаем проект «строительство брикетной фабрики». Его изначальная стоимость – около 270 млн.руб. Около 100 млн. из них мы уже истратили. Целью проекта было брикетировать отходы доменного производства и возвращать их обратно в печи – для снижения расхода кокса и сырья. Сейчас, во время кризиса, при падении цен на сырье и кокс, экономическая эффективность проекта резко снижается, и нам не до роскоши в виде небольшого снижения себестоимости чугуна, нам бы сохранить саму возможность плавить чугун, т.е. найти деньги на глобальную реконструкцию первой печи, т.е. выжить. Поэтому строительство брикетной фабрики мы консервируем до лучших времен. Они настанут, если:

1. взлетят цены на чугун, сырье и топливо (кокс);
2. в России в общем и целом закончится банковский кризис, и мы сможем нормально финансировать нормальный инвестиционный проект.

Кроме брикетной фабрики, мы приостанавливаем проект «Четвертая разливочная машина». Его стоимость – около 400 млн. руб., истратить мы практически ничего не успели. Идеология принятия решения – та же, что и по брикетной фабрике. Проект будет реанимирован при изменении рыночных условий макроэкономического характера, т.е. при оживлении рынка чугуна и окончании мирового финансового кризиса.

Кроме экономии средств на этих двух проектах, мы сумели оптимизировать экономику капремонта ДП1 путем проведения тотального операционного аудита всех договоров со всеми поставщиками товаров и услуг не только в рамках капремонта, но и в масштабе всей заводской деятельности.

Подавляющее большинство поставщиков (девять из десяти) пошло нам навстречу. Со всеми из них достигнуты эксклюзивные договоренности о ценах и сроках платежей. Девиз «Выживаем вместе» подхватили ЗАО «Метпромпроект», ОАО «Днепроэнергосталь», заводы по производству металлоконструкций, огнеупоров и т.д., поставщики стратегического для «КМЗ» сырья. Со всеми мы ведем один и тот же разговор: «Давайте считать друг у друга себестоимость и делить убытки, если они есть, и, соответственно прибыль – тоже если она есть». Жить хотят все (за редким исключением), и все, кроме неповоротливых монополистов, с нами договариваются.

Таким образом, происходит формирование нового бизнес-окружения нашего завода: с непрозрачными и ленивыми партнерами мы перестаем общаться, а с подвижными и гибкими устанавливаются принципиально новые отношения – явно на долгие годы вперед. В этом – положительные итоги, извлекаемые нами из кризиса. Должна же в нем быть конструктивная составляющая.

Последний, часто задаваемый нам вопрос: выживет ли ОАО «КМЗ»?

Мой ответ: с вероятностью в сто процентов – да. Еще и зарабатывать будет больше, чем до кризиса. В этом меня убеждает уровень квалификации наших заводчан, способных решать задачи любой сложности.

:
Журнал «Металлы Евразии», № 6, 2008 г.